Projektų organizavimas ir vykdymas skiriasi nuo tradicinio, linijinio „biudžeto naudojimo“ rutinos tiek viešųjų, tiek privačiųjų organizacijų kasdieninėje veikloje.
Tiek privataus sektoriaus vadyba, tiek ir šiuolaikinė viešoji vadyba, ar tai būtų Naujoji viešoji vadyba (New Public Management), ar Naujasis viešasis valdymas (New Public Governance), yra neįsivaizduojami ir nuo išorinių projektų vykdymo, kurie yra laimimi organizacijų išorėje skelbtuose konkursuose.
Projektiniam valdymui, kaip tokiam, yra būdinga aiški projekto pradžia ir aiški pabaiga – su datomis, pasiektu tikslu ir rezultatais. Tokių projektų istorijose yra ypač svarbi jų dokumentacijos ruošimo istorija, kuri tradiciniuose projektuose numato visus projekto vykdymo žingsnius, visus jo etapus ir visus jame naudojamus metodus.
Nieko iš esmės keisti, projektui įsibėgėjus, tarsi ir nebeįmanoma, ir reikia griežtai gyventi pagal išankstinį planą. Tačiau, laimei, šiais laikais egzistuoja ir kur kas lankstesnė vadyba, siekianti „lankstaus efektyvumo“ („flexefficiency“), kuris, atskirais atvejais, leidžia vykdyti kur kas lankstesnius projektus.
Tokia projektų metodologija yra vadinama „Agile“ metodologija, kuri reiškia, kad einant link galutinio vadybinės veiklos tikslo įgyvendinant projektą, kiekviename veiklos etape yra prisitaikoma prie besikeičiančios situacijos ir aplinkos, – ir kad neįmanoma iš anksto yra suplanuoti kiekvieno projekto žingsnio ir kiekvieno metodo galutiniam tikslui pasiekti.
Ką reiškia pats terminas „Agile“? „Agile“ terminas yra neverstinas ir daugiakilmis. Vardas Agilė gali būti kildinamas iš arabiško žodžio „Aquilla“, kuris reiškia „išmintinga“. Lotynų kalbos žodis „Aquilla“ lietuvių kalboje reiškia „erelį“ ir „greitą, vikrų, greitai judantį“. „Agile“ terminas vadyboje yra skėtinis principų rinkinys, orientuotas į komunikacijos su klientais tobulinimą ir efektyvesnį bei veiksmingesnį procesų vykdymą organizacijose.
„Agile“ mąstysena išsiskiria keturiais pagrindiniais principais – „pagarba“, „bendradarbiavimu“, „nuolatiniu tobulėjimu“ ir „vertės kūrimu“. Šie „Agile“ principai buvo suformuluoti septyniolikos nepriklausomų programinės įrangos specialistų 2001 metais JAV Jutos valstijoje, kai buvo paskelbtas „Agile manifestas“.
Nors iš pradžių ši metodika buvo siejama su privataus sektoriaus IT sritimi, „Agile“ yra plati sąvoka, apimanti įvairias veiklos ir projektų valdymo metodikas, tokias kaip Scrum, Extreme Programming, Crystal ir kitas. Lietuvos ekonomistė Asta Martinionė teigia, kad „Agile“, kiek jai teko ją taikyti Lietuvoje, yra viena iš labiausiai pasiteisinusių metodikų mažo kodo (angl. low-code) automatizacijos projektams, suteikianti galimybę lanksčiai reaguoti į pokyčių dinamiką ir kiekviename etape pateikti veikiančius sprendimus vartotojams.
Įdomu tai, kad „Agile“ kontekste daug dėmesio yra skiriama žmonėms, neformaliam bendravimui, greitam reagavimui į pokyčius ir bendradarbiavimui su klientais. Šios „Agile“ vertybės yra laikomos svarbesnėmis už išsamų dokumentavimą, griežtas procedūras, taisykles ir turimus įrankius.
Vertinant galimą pritaikomumą viešajam sektoriui, šios idėjos, atrodo, nesutampa su jo institucijų veiklos principais. Kita vertus, maždaug nuo 1980 metų viešojo sektoriaus institucijos Vakaruose pradėjo reikšmingus modernizavimo ir pokyčių procesus, susijusius su Naujosios viešosios vadybos idėjomis, kaip privataus verslo metodų įgyvendinimą viešajame sektoriuje. Galima teigti, kad šios reformos sudarė palankias sąlygas diegti „Agile“ metodikas.
Pažymėtina, kad iš pradžių „Agile“ principai buvo taikomi mažiems projektams. Tačiau per pastaruosius dešimtmečius jų taikymas gerokai išsiplėtė už IT sektoriaus ribų. Todėl šios metodikos principų taikymas sudėtinguose tarpsektoriniuose ir tarpinstituciniuose projektuose reikalauja reikšmingų pokyčių, apimančių teisinę, kultūrinę, struktūrinę ir technologinę aplinką.
Nagrinėjant „Agile“ metodologijos taikymo iššūkius įvairiose viešojo sektoriaus institucijose, nustatyti skirtingi iššūkių lygiai. Atlikus atvejo tyrimą vienoje iš Suomijos viešojo sektoriaus agentūrų, nustatyti pagrindiniai iššūkiai buvo susiję su dokumentacija, darbuotojų išsilavinimu, patirtimi ir įsipareigojimais, komunikacija su suinteresuotosiomis šalimis ir jų įtraukimu, „Agile“ vaidmenimis, teisine aplinka, „Agile“ komandų buvimo vieta, technologinių sistemų skirtumais ir sudėtinga šių sistemų integracija.
Valstybės tarnautojams dažnai trūksta vadybinių ir technologinių kompetencijų, nes kontinentinės Europos valstybės tarnybos modeliai yra labiau orientuoti į administracinę teisę. Kompetencijų ugdymas turi būti nuolatinis procesas, o praktiškai įgyvendinti besimokančios organizacijos filosofiją viešajame sektoriuje yra sudėtinga.
Pažymėtina, kad pati „Agile“ koncepcija viešajame sektoriuje yra palyginti nauja. Viešojo sektoriaus institucijose dalyvauja labai įvairios suinteresuotosios šalys, dažnai atstovaujančios savo interesams, todėl rasti kompromisus, užtikrinti veiksmingą bendravimą ir grįžtamąjį ryšį su jomis, kaip to reikalauja „Agile“ metodika, gali būti sudėtinga.
Kitas, Belgijoje atliktas kokybinis tyrimas, atskleidė panašius iššūkius. Šio tyrimo metu buvo išryškintos vidinės kompetencijos, dalyvių įsitraukimas, hierarchinės struktūros, išteklių valdymo iššūkiai, viešojo sektoriaus institucijų veiklos sudėtingumas, teisiniai apribojimai ir kiti veiksniai.
Taip pat daug dėmesio skiriama viešojo sektoriaus institucijų organizacinei kultūrai. Siekiant užtikrinti veiksmingą „Agile“ principų taikymą, svarbu sukurti pasitikėjimą tarp skirtingų viešojo sektoriaus institucijų ir padalinių, kad bendradarbiavimas ir atviras bendravimas vyktų šalims nelaikant viena kitos grėsme.
Panašios išvados buvo padarytos ir analizuojant kito, Brazilijos viešajame sektoriuje atlikto tyrimo metu. Brazilų kiekybinis tyrimas atskleidė, kad pagrindiniai iššūkiai, susiję su „Agile“ metodologijos taikymu, buvo susiję su kultūriniu pasipriešinimu, bendradarbiavimu su klientais ir aukščiausio lygio vadovų įsipareigojimu.
Kontinentinėje Europoje viešojo sektoriaus institucijų gyvavimo trukmė, teisinė aplinka, misija, karjeros valstybės tarnyboje modeliai ir struktūra dažnai suponuoja itin hierarchinę kultūrą, kuri gali skatinti institucinę izoliaciją ar konfliktus, puoselėti hierarchinius vadovų ir pavaldinių santykius. Tai ypač pastebima Rytų ir Vidurio Europos šalių, pavyzdžiui, Lietuvos, institucijose.
Tokiomis sąlygomis yra sudėtinga sukurti tokią kultūrinę aplinką, kurioje vyrautų bendradarbiavimas, pasitikėjimas, dalijimasis žiniomis ir neformalus bendravimas. Dėl kultūrinių ypatumų viešojo sektoriaus institucijos paprastai netoleruoja rizikos ir mažai eksperimentuoja, nes siekia išvengti viešųjų ryšių krizių ir žalos reputacijai.
Todėl dažnai yra pastebimas toks reiškinys, kaip „kaltinimo kultūra“, kai suinteresuotosios šalys vengia tiesioginės atsakomybės.
Norint geriau suprasti kylančius iššūkius ir galimą „Agile“ metodologijos idėjų taikymą viešojo sektoriaus institucijose, patartina išnagrinėti ne tik biurokratinę valdymo formą, bet ir esminius skirtumus tarp tradicinio projektų valdymo („Waterfall“) ir „Agile“ metodologijos principų.
1 lentelė. „Agile“ projektų valdymo (PV) ir biurokratinių principų (BP) analitinė schema.
Kaip matyti iš lentelės, esami skirtumai yra labai dideli ir apima daugelį esminių institucijų veiklos principų. Todėl „Agile“ metodologija ir valdymo filosofija turėtų būti diegiama palaipsniui.
Kita vertus, būtina suprasti, kad šie principai yra normatyvinio pobūdžio, o praktinė situacija institucijose gali skirtis priklausomai nuo vadovybės, institucinės kultūros, administravimo tradicijų ir kitų veiksnių. Kaip atskleidė Suomijoje atliktas atvejo tyrimas, reikšmingas iššūkis taikant „Agile“ metodiką gali būti pusiausvyros tarp formalaus dokumentavimo ir neformalaus bendravimo suradimas.
„Agile“ Scrum sistema yra pagrįsta 2-4 savaičių projekto etapo („Sprint“) kūrimu, po kurio nustatomas grįžtamasis ryšys, ir projekto kūrimo komanda gali koreguoti projekto viziją. Čia projekto komandoje yra suderinami formalūs ir neformalūs vaidmenys. Produkto „savininkas“ atlieka projekto vadovo funkcijas, kūrimo komanda organizuojasi savarankiškai, o „Scrum“ „meistras“ palengvina komandos bendradarbiavimą.
Kasdieniai „Scrum“ susirinkimai trunka tik iki 15 minučių. Ši struktūra yra labai veiksminga IT kontekste ir privačiajame sektoriuje, tačiau, pradėję ją taikyti, valstybės tarnautojai susiduria su įvairiais iššūkiais.
Tam tikri prieštaravimai pagrindiniams viešojo sektoriaus institucijų principams išryškėja analizuojant kitą „Agile“ sistemą – „Crystal Clear“, kuri yra naudojama mažos rizikos ir nedidelės komandos projektams, kuriuos paprastai sudaro šeši nariai.
Šioje sistemoje pabrėžiami tokie principai kaip „osmosinis“ bendravimas (kai visi komandos nariai, net ir tie, kurie tiesiogiai neatlieka savo funkcijų, turi būti kartu), dažnas pristatymas, skirtas ankstyvam testavimui ir klaidų nustatymui, reflektyvus tobulinimas, kai „Crystal Clear“ komandos nuolat kvestionuoja sėkmingus ir nesėkmingus sprendimus, lengva prieiga prie ekspertų vartotojų, kurie teikia grįžtamąjį ryšį, kad būtų užtikrinta maksimali projekto kokybė, asmeninis saugumas, kai komandos nariai nebijo reikšti savo nuomonės, idėjų ir minčių net vadovams, sutelktumas, kai tikslai ir užduotys yra aiškiai apibrėžti, ir kiti. Panašūs principai būdingi ir kitoms „Agile“ metodikoms.
Esami iššūkiai nebūtinai reiškia, kad viešojo sektoriaus institucijoms pradėjus taikyti „Agile“ metodologiją projektų valdyme, šie projektai automatiškai žlugs. Ispanijoje atliktas tyrimas, susijęs su dviem viešojo sektoriaus projektais, parodė, kad „Agile“ gali būti sėkmingai taikoma viešųjų institucijų veikloje.
O Vokietijos ir Estijos viešojo sektoriaus institucijose atliktas tyrimas atskleidė, kad „Agile“ metodai padeda efektyviau bendrauti su suinteresuotosiomis šalimis, skatina organizacinės kultūros pokyčius, kai toleruojamos klaidos, gerina jų aptikimo ir sprendimo procesus. „Agile“ valdymo filosofija yra labai reikšminga nuolatinio mokymosi ir apmąstymų požiūriu.
Tačiau šiuose procesuose turi reikšmingai dalyvauti ir aukštesniojo lygio valstybės tarnautojai, kad būtų galima koreguoti taisykles ir procedūras, kurios neatitinka „Agile“ tikslų ir filosofijos.
Kaip atskleidė Lenkijos viešajame sektoriuje atliktas tyrimas, „Agile“ metodikos taikymas projektų valdyme yra susijęs su teigiamais veiksniais, pavyzdžiui, rizikos ir kokybės valdymo veiksmingumu, kai yra suformuluotos konkrečios pozicijos, kaip efektyviau taikyti „Agile“ metodiką viešojo sektoriaus institucijų veikloje.
Autorių teigimu, šias komandas turėtų sudaryti 3-9 nariai. Tie patys asmenys šias pareigas gali užimti skirtingais projekto įgyvendinimo etapais (žr. 2 lentelę).
2 lentelė. „Agile“ pozicijos viešojo sektoriaus institucijose.
„Agile“ metodologija gali būti taikoma ne tik projektams, bet ir viešojo sektoriaus programoms ir institucijoms. Nors taip vadinamą „Agile Vyriausybę“ įkvėpė konkretūs „Agile“ projektų valdymo metodai, tai yra daug platesnė koncepcija, apimanti valdymo filosofiją ir principus, orientuotus į piliečių interesus ir institucijų efektyvumo didinimą.
Nuolatinio prisitaikymo ir tobulėjimo filosofijos poreikis gali būti itin svarbus viešajame sektoriuje susidūrus su didelėmis pasaulinėmis krizėmis, ypač COVID-19 pandemijos, Rusijos invazijos į Ukrainą, klimato kaitos ir pabėgėlių krizių kontekste – optimizuojant išteklių naudojimą.
***
Detaliau apie „Agile“ metodologiją kviečiame pasiskaityti Adomo Vinco Rakšnio, Deimantės Žilinskienės ir Arvydo Guogio paruoštame moksliniame straipsnyje „Agile metodologijos taikymas ir iššūkiai viešojo sektoriaus institucijų operacijose“, kuris šios vasaros pradžioje turi pasirodyti Klaipėdos universiteto leidžiamame moksliniame žurnale „Tiltai“ (2025, Nr. 1).
Adomas Vincas Rakšnys, Kazimiero Simonavičiaus universiteto profesorius
Deimantė Žilinskienė, Kazimiero Simonavičiaus universiteto prorektorė
Arvydas Guogis, Mykolo Romerio universiteto profesorius
